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第五节 案例：通用电气公司管理多元化经营的方式（第1页）

　　当杰克·威尔奇（JackWelch）在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。这个业务单元不得不获取一种确定的技术优势并将之转化成竞争优势，如果做不到，将面临被剥离的命运。

　　到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在威尔奇的推动下，通用电气剥离价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的“战略业务单元”指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。

　　在90年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，威尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。威尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。

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